用创新的管理理念，促进监理咨询业的发展

——谈监理咨询业面临的挑战及对策

总经理  郭庆华

加入WTO后，我国的工程监理咨询市场将逐步对外敞开大门，无论从经营理念、管理模式、激励与约束机制上，还是人才、资源、市场的竞争等方面，国内工程监理咨询业都将面临着新的机遇与挑战。我认为就我国监理咨询业的现状而言，挑战远大于机遇。我国的监理咨询业如何应对，是本文讨论的重点，我认为应对的总体思路是用发展的观点和创新的理念发展壮大自己，以积极的心态面对挑战。

一、我国监理咨询业的现状及面临的问题

1、监理咨询业的现状。

我国建设监理咨询业已开展了15个年头，工程监理制的推行，在工程建设中日益发挥着重要作用。近年来，随着《建筑法》、《招投标法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程监理规范》等一系列法律、法规的颁布实施，不仅确立了监理单位的市场主体地位，同时也确保监理咨询业务的开展有法可依、有章可循。目前我国的监理企业已超过6000家，其中甲级监理单位500余家，全国监理咨询业从业人员24万多人，其中国家注册监理工程师4万余人。该项建设制度的推行，有效地控制了工程质量、投资和进度，提高了工程项目的经济效益，降低了工程项目的投资风险，受到了多数项目建设业主的信任和好评。

2、监理咨询业面临的问题。

在看到监理咨询业取得成绩的同时，它面临的问题也同样不能回避，我认为突出表现在以下几个方面：

一是：监理队伍的整体素质不高，距市场和项目建设的需求不相适应。

二是：尽管《招投标法》将建设监理纳入强制招标的范畴，但从招标和投标主体而言，从认识上到实际操作上还不到位。致使监理市场从无形向有形过渡还不到位。

三是：监理市场门槛较低，监理单位过多过滥，造成了良莠不分、参差不齐的局面。

四是：相当数量监理单位是草台班子，既没有必要的高素质的监理人力资源，也没有必要的监理设备、设施投入，更谈不上具备完善科学的监理服务体系。如此，很难为建设项目提供高水平的监理咨询服务产品，造成了建设单位乃至社会上对监理咨询业产生了片面的认识。

五是：监理咨询业发展极不平衡，尤其是经济欠发达地区，监理咨询业还有很大的发展空间。

六是：部分监理咨询单位只注重企业近期经济目标的追求，而对企业的长远发展和社会信誉关注不够。

七是：监理咨询企业的经营模式，核算体系，激励和约束机制还需在实践中不断完善与提高。

八是：入世后，对行业面临国外咨询业的全方位竞争认识不到位，应对举措不充分。

九是：监理市场取费不规范和收费偏低的现象十分普遍，致使监理咨询企业只能在低水平维系，无法寻求更大突破。

二、监理咨询业创新发展的二点思考

面对监理咨询业存在的诸多问题，我认为解决问题的关键是靠创新，靠发展，在创新发展中寻求事业的突破和问题的解决。党的十六届三中全会通过了《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》，提出了一系列完善社会主义市场经济体制的新理论、新观点和新方法。这无疑将对监理咨询业的创新与发展提供理论指导和方法论。就监理咨询企业自身建设而言，我认为应从以下两个方面进行思考和大胆实践，加快监理咨询企业的发展和创新步伐。

1、确立以人为本的企业发展战略。党的十六大报告指出：“放手让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发，让一切创造社会财富的源泉充分涌流”。如何竞相迸发，如何充分涌流，这其实为全社会提出了一个重要而紧迫的任务——解放人才。监理咨询业的特点是为客户提供高层次的智力服务产品，它不需要太多的资金和设施设备投入，但它赖以生存和发展的资源是具有专业知识背景，有丰富的工程实践经验，较强的责任心、事业心，较强的组织协调能力的高层次人才队伍。影响监理咨询企业提供服务产品的质量的关键因素是人力资源。故以人为本的企业发展战略应该也必须成为每一个监理咨询企业的必然选择。实施以人为本的企业发展战略，应从以下几个方面进行思考。

首先要树立人力资源管理理念，把人作为开展监理咨询项目的首要资源。运用人本原理，注重监理人才的能力建设和潜能发挥。我认为在具体管理工作中必需做到二个坚持、把握好四个切入点，从而加强监理从业人员的四种能力建设。二个坚持就是坚持在一切管理活动中把人视为主要对象和最重要的企业资源；坚持在管理活动中根据企业员工（含潜在的员工）的思想和行为规律，分别研究不同岗位的员工需求和员工不同层次的需求，运用各种激励措施，充分发挥调动员工的积极性和创造性，挖掘员工的内在潜力。四个切入点即把强化民主管理作为切入点，让员工更多地参与企业事务，将员工视为管理的主体；把激励员工行为作为切入点，提高监理工作效率；把改善领导行为作为切入点，尊重员工的首创精神，在知人、用人、育人上下功夫，从而形成实现组织目标的强大动力；把树立为员工服务的理念作为切入点，确保为员工提供发展平台，实现员工的发展愿望。通过以上实践，达到提高骨干监理人员四项能力的目的，即组织协调能力、分析判断能力、业务技术能力和总结创新能力。

其次是积极对待不同类别的监理从业人员。目前，监理咨询业从业人员分为两类，一类是监理咨询企业的正式职工，另一类是根据项目需要由监理咨询企业以不同的方式外聘的监理人员。以我公司为例，在职职工仅34人，而外聘人员多达100余名，在职职工与外聘人员之比为1：3左右，就全行业而言，在职职工与外聘人员之比在1：2至1：6之间，规模扩张较快的监理企业的比例更高，甚至达到1：8。这些外聘人员在工作内容、薪酬、福利待遇、生活和医疗保障等方面与在职人员相比有不同程度的差别，同工不同酬的现象还相当普遍。有些监理企业为了片面追求短期效益，对外聘人员仅采用一口价的方式（仅口头明确月薪或年薪）就将其安排到各个监理岗位履职，有的甚至没有一个聘用合同，这样这些人员的去留往往是凭企业老总或项目总监的一句话。如此造成了外聘监理人员队伍不稳、流动性较大，没有良好的业务提高和职位提升的机制，工作事业心和责任感不强等现实问题。我认为应从以下几个方面着手扭转现在的不利局面。一是打破员工身份界限，在组织机构设置、考核分配体系的建立上将不同类别的监理人员统一对待，一视同仁，统一称他们为员工。因为无论是在职人员还是外聘人员均是实现企业目标的平等参与者；二是强调坚持以岗定酬的原则，逐步打破原来的工资界限，实行岗位工资，在什么岗拿什么钱；三是为外聘监理人员搭设同样的发展平台，尤其注重为外聘人员提供职务晋升、业务能力提高和待遇提高的通道；四是强调信任的原则，创建良好的企业文化氛围，不仅要信任正式职工，更要在企业与外聘人员之间建立互信的机制。不仅要充分发挥正式职工的主人翁精神，更应培养外聘人员的主人翁意识，只有使他们有归属感，才能激发起他们的使命感。

三是从分析和研究人的需求理论入手，以推进分配制度的改革为重点，逐步建立完善的激励和约束机制。马斯洛的需求层次理论认为，人的需求归纳为生理、安全、社交、尊重和自我实现五个层次，每个人都有这五种需求。它们的关系为五种需求由低向高发展，一个层次的需求满足后，就会向高一层次发展，越到上层，实现的可能就越小；不同的人，同一个人在不同的时期需求不同；同一个时期内，一个人的需求可能存在几种需求的组合，但总有一种需求占支配地位；当一种需求得到满足后，这种需求就不再起激励作用，只有未满足的需求才有激励作用。这就要求我们认真研究员工的需求，它包括不同层次员工的需求，同一员工不同时期的需求，同一员工、同一时期、不同层次的需求。并经过分析归纳后，分别制定出员工的激励措施。根据监理咨询行业的特点，下面是设计好的总监理工程师年薪制的模型，仅供参考。年薪=底薪+（a+b+c+d+e）·底薪；

a、监理项目规模指数（合同评审办法确定）；

b、监理机构规模指数（合同评审办法确定）；

c、监理难易程度指数（技术评审办法确定）；

d、监理机构业绩考核指数（业绩考核的办法确定）；

e、特殊贡献指数。

2、用全新的组织建设理念，提高企业组织的活力。

首先要努力建设学习型组织，在组织中倡导新的学习理念。当今是飞速发展的时代，在市场对监理咨询产品提出要求越来越高的同时，面对入世后监理咨询业又面临着的国内外双重竞争压力，要求监理咨询企业必须建设学习型组织积极应对。学习型组织的建设不仅要求企业决策者高度重视，合理安排，更重要的是要在组织中弘扬新的学习理念。我认为关键是引导员工把握好五个转变，具体讲就是：由“拥有文凭和证书”向“拥有能力和经验”的转变；由“阶段学习”向“终身学习”的转变，古人云：“吾生而有涯，而知也无涯”就是这个道理，那种一“学”永逸的思想已完全不适应当今飞速发展的时代；由“学了什么”向“学会什么”的转变；由“被动学习”到“自觉学习”的转变；由“注重理论学习”到“理论与实践相结合”的转变，学习的最终目的是实践。

其次是注重组织和组成组织的人之间的研究。人与牛的辩证的关系形象地比喻了组织和人的关系，当组织把组成组织的细胞员工当牛看待时，员工的本能反应是说我是人，我必须“吃草”，往往向组织提出更高的期望；反之当组织把组成组织的细胞（员工）当人看待时，员工会心甘情愿地把自己当“牛”，为组织的存在与发展竭尽全力。

三是注重企业组织的文化建设，为组织制定能与员工发展目标相协调的组织目标，形成组织成员的统一价值观和市场取向。组织是两个或两个以上的人有意识的协调活而形成的效力系统，它必须有组成人员协作的愿望和共同的目标，没有共同目标，就不能称其为组织，可见共同的目标对组织是何等的重要。在组织目标的制定，我认为要考虑二方面要求，一方面是尽量追求组织目标对员工个人目标的包容和统一，另一方面是最适宜的才是最好的，组织目标不在它有多么伟大，更在于它的实用，为组织制定一个适合的目标比制一个伟大目标更重要。

四是注重在组织中树立团队精神。一方面机构安排和核算分配体系的选择时，确保组织中每个人的作用发挥得到同等的机会，避免把团队搞成了团伙，确保组织利益最大化。另一方面注意对组织内冲突的研究和管理，树立团队意识。对员工个人之间的冲突，团队（监理部）之间的冲突、上下级之间的冲突，工作与生活的冲突进行有效管理，分析冲突的类型和产生的原因并采用不同的方法处理好各类冲突，为确保把组织建成一个良好的团队提供保障。

五是为企业组织选择准确的市场定位。监理咨询企业的市场定位十分关键，以我所在公司为例，在这方面体会颇深，我公司2001年之前的几年公司经营规模一起在300万元左右徘徊，99年底通过合作方式进入深圳市地铁监理市场，2002年开始开拓地铁与轻轨的监理市场，当年新签合同突破1000万元，2003年在原有基础上再接再厉，新签监理合同接近2500万元，而地铁监理项目占到新签合同额的80%以上。我认为监理咨询业的市场定位包括四个方面。一是如何完善服务体系，为业主提供满意的服务产品；二是认真进行监理市场分析，找准监理市场的潜在需求和发展方向，从而制定市场开拓战略；三是对企业面临的内外部因素进行分析，确定自己的服务范围拓展战略，为企业寻找新的经济增长点。例如：工程造价咨询，招投标代理，工程项目管理，设备监理均可作为监理服务企业拓展服务范围的选择；四是确立自己的品牌战略，加强企业的信誉管理，为企业的市场开拓增加信誉法码，而信誉的好坏往往比服务价格更受业主（建设单位）关注。

监理咨询业的发展，取决的因素固然很多很多，但作为监理企业，要摒弃“等”、“靠”的思想观念，不断完善自己，提高自己，相信每一个监理咨询企业的完善和提高就是对监理咨询业的发展最有力的推动。